یک کنجکاو!

مختصر نوشت هایی از یک کنجکاو...

درود!

برای صرفه‌جویی در وقت ارزشمندتان و استفادۀ بهتر و بهینه‌تر از مطالب وبلاگ، لطفاً از بخش موضوعات برای دسترسی به موضوع مورد علاقه‌تان استفاده فرمایید.

مروری بر کتاب Hooked و مدل به قلاب آویخته

کتاب Hooked که با نام "قلاب" و "به قلاب آویخته" در ایران شناخته می‌شود و به بررسی چگونگی ساخت محصولاتی با قابلیت تبدیل به عادت می‌پردازد، از مجموعه کتبی است که مطالعه‌اش هر خوانندۀ علاقه‌­مند به مباحث کسب­‌و­‌کاری را به وجد می­‌آورد. Eric Ries، نویسندۀ کتاب معروف The Lean Startup (استارتاپ ناب) در این مورد می‌گوید:

"هرکسی که به درگیر کردن مشتریان با محصولش اهمیت می‌دهد باید این کتاب را بخواند."

کتاب قلاب

آقای Nir Eyal در این کتاب به ارائۀ مدلی برای به قلاب آویختن مشتریان و کاربران محصولاتمان می­‌پردازد و سعی در تبدیل کردن آنان به عادت مشتریان دارد. در این کتاب مدلی به نام قلاب ارائه شده که شامل چهار مرحله با ترتیبی مشخص می­‌باشد. مدل قلاب (Hooked) به ترتیب شامل مراحل تحریک (Triggerاقدام و عمل (Actionپاداش­‌های متنوع (Variable Reward) و سرمایه­‌گذاری (Investment) می­‌باشد. جهت چرخش و توالی مراحل همچون یک قلاب ماهی­گیری، به صورتی تدوین شده که در نهایت طعمه را به دام بیاندازد و راه خروج را برای او سخت کند (عادت!).

  • ۱ پسندیدم
  • ۰ نظر
    • مصطفی سپهریان
    • شنبه ۲۵ شهریور ۹۶

    خانه هوشمند چیست؟

    مقاله ای تحت عنوان خانه هوشمند چیست در سایت سلام ساختمان نوشتم:

    و فیلمی شامل توضیحات مقدماتی در آپارات گذاشتم:

    خانه هوشمند چیست؟
  • ۱ پسندیدم
  • ۰ نظر
    • مصطفی سپهریان
    • جمعه ۱۱ فروردين ۹۶

    معرفی کتاب Payoff نوشتۀ Dan Ariely

    کتاب Payoff دن اریلی


    با پایان سال 2016 میلادی و ورود به سال 2017، طبق سنت دیرینه پروندۀ بعضی از بهترین ها و پر فروشترین ها در کتاب و فیلم و دیگر محصولات با معرفی آنها بسته می شوند. سایت هایی نظیر Inc. و Business Insider در اولین روزهای سال 2017 به معرفی برخی از پر فروش ترین کتب مرتبط با کارآفرینی و مدیریت کسب و کار پرداختند. یکی از کتاب هایی که در هر دو لیست جایگاه مناسبی را از آن خود کرده، کتاب Payoff: The hidden logic that shapes our Motivation نوشته Dan Ariely می باشد.

    این کتاب با نام انگیزش، ترجمه شده و توسط انتشارات نشر نوین قابل دسترسی می‌باشد.

    وی در این کتاب به معرفی زوایا و عواملی پنهان در انگیزه کاری افراد می پردازد. مطالب به صورت ساده و با اعلام نتایج آزمایش های انجام گرفته از سمت او و دیگر افرادی که در زمینه های منابع انسانی و انگیزش فعالیت می کنند در 4 فصل نوشته شده است.

    او ابتدا در مقدمه ای تحت عنوان "از تراژدی تا معنا و انگیزش" به بیان پیچیدگی انگیزش با یادآوری داستانی شخصی می پردازد. داستانی پیرامون یادآوری خاطرات مربوط به سوختگی زمان نوجوانی دن اریلی و انگیزه اش در کمک به کودکی در شرایط مشابه که نیاز به همراهی دارد. دوگانگی رنج و عذاب ناشی از یادآوری تمام دردهای جسمی و روحی سه سال بستری بودن (بخاطر سوختگی 70 درصد از بدنش در یک سانحه) در بیمارستان و خوشحالی و رضایت درونی از کمک به یک هم نوع و کودکی که در شرایط مشابه است و دن به خوبی اون را درک می کند. او خیلی زیبا حین بازگویی این خاطره به پیچیدگی انگیزه های درونی افراد در انجام کارها (رسمی و شخصی) می پردازد و نشان می دهد که بعضی مواقع رضایت درونی ناشی از انجام کارهایی که حتی دوستشان هم نداریم، انگیزۀ انجام آنها را به ما می دهد.

    در فصل اول از این کتاب تحت عنوان "چگونه انگیزه را خراب کنیم، یا کار مانند فیلم زندان" به بررسی تأثیر معنی بخشی کار (Meaningful) بر انگیزه انجام آن حتی با مبالغ اندک می پردازد. در ابتدای فصل با گروهی از مهندسان نرم افزار یک شرکت مورد مطالعه آشنا می شویم که به عنوان موارد آزمایش به دن اریلی کمک می کنند.

    در آزمایش اول مهندسان را به دو بخش تقسیم کرده و به آنها تعدادی لگو می دهد تا با آن اجسامی را در ازای گرفتن 2 دلار بسازند و به آنها گفته شد پس از تکمیل آن توسط شما، آنها را از هم جدا می کنیم و مجددا در جعبه قرار می دهیم تا افراد بعدی از آن استفاده کنند. آزمایش شروع شد و به افراد تعدادی لگو داده شد تا با آن شئی را بسازند. پس از ساخته شدن شئ توسط مهندس مورد آزمایش، جسم ساخته شده رو زیر میز قرار دادند و گفتند بعدا آن را جدا خواهند کرد و اینکه آیا آنها مایل هستند یکی دیگر در ازای مبلغی 11سنت کمتر (1.89دلار) بسازند؟ به نظر معامله ی خوبی می آمد و این چرخه تا چند بار دیگر تکرار می شد که دیگر مورد آزمایش می گفت این مبلغ برای من ارزش وقت گذاشتن ندارد! تقریبا تمامی موارد روی مبغلی حدود 14 دلار (کمی بیشتر یا کمتر) از ادامه ی کار دست می کشیدند.

    در آزمایش دوم با همین مبلغ به مهندسین لگو ها داده می شد تا شئ را بسازند، اما پس از تکمیل شئ و شروع ساخت شئ دیگر آن را جلوی خود فرد جدا می کردند و در جعبه می گذاشتند. از آنها خواسته می شد در قبال مبلغ 11 سنت کمتر کار را ادامه دهند و یکی دیگر بسازند و این چرخه ادامه پیدا میکرد و هر بار جلوی خود فرد شئ ساخته شده را جدا میکردند و در جعبه می گذاشتند.

    گروه اول اشیاء را در شرایطی که ما به آن "معنی دار" بودن می گوییم می ساختند و گروه دوم شرایط "سیزیفیک (Sisyphic)" - برگرفته از داستان یونانی سیسیفوس که محکوم به غلتاندن سنگی بر روی کوه بود - را داشتند. افرادی که در شرایط سیزیفیک قرار داشتند به طور متوسط 7 شئ ساختند که 4 شئ کمتر از افرادی بود که در شرایط معنی دار بودن کار می کردند.

    در زمان توضیح نتایج و دلایل آزمایش توسط دن اریلی، یکی از مهندسین می گوید: "ما کاملا متوسط چیزی که می گویی (معنی دار بودن کار و افزایش انگیزه) می شویم. چون در سر کار هم در شرایط سیزیفیک بوده ایم." او ادامه می دهد که "هفته ی گذشته، مدیر عامل شرکت گفته پروژه ای که آنها بر روی آن کار می کردند کنسل شده، کل طرح اوراق می شود و آنها به زودی به پروژه های دیگر منسوب می شوند."

    دن اریلی با بازگویی صحنه ای از فیلم "The Last Castle (آخرین قلعه)" به آنها می گوید شما مانند زندانی آن فیلم شده اید. {هنگامی که زندانی جریمه اش که بردن تخته سنگهای سنگین از یک سمت حیاط زندان به سمت دیگر بود را تمام کرد و همه خوشحالی می کردند، رئیس زندان اورا مجبور کرد تخته سنگها را به جای اولشان برگرداند و تکرار این دیگر برای زندانی معنی دار نبود چون کارش نتیجه ای نداشت}

    دو تصویر در ادامه ی این مطلب به خوبی مفهوم کار معنی دار و کار بی معنی را نشان می دهد.

    کار معنا دار

    کار معنادار


    کار بی معنی

    کار بی معنی

    همچنین آزمایش های دیگری انجام شده که نتایج مشابهی را نشان می دهد. در آزمایش دوم از شرکت کنندگان خواسته می شود از لیست حروف نوشته شده داخل کاغذ، حروفی که در کنار هم تشکیل یک کلمه معنا دار می کنند را مشخص کنند و در ازای آن 55 سنت دریافت کنند. و بعد از آنها خواسته شد در مقابل مبغلی 5 سنت کمتر بار دیگر روی کاغذی دیگر امتحان کنند. هنگام دریافت برگه پاسخ توسط مراقب، افراد به سه گروه تقسیم می شدند. در گروه اول که به آنها شرایط "تصدیق شده" اتلاق می شود، وقتی شرکت کننده برگه پاسخ را که نام خودش را روی آن نوشته به مسئول می دهد، مسئول کاملا صفحه را از بالا به پایین می خواند و با گفتن "آها!" آن را به صورت پشت و رو روی میز می گذارد و از شرکت کننده می خواهد در قبال مبلغ 5سنت کمتر این کار را تکرار کند. گروه بعدی که به آنها شرایط "نادیده گرفته شده" می گوییم، کمتر کارشان معنا دارد. این بار شرکت کنندگان اسمشان را روی برگه نمی نویسند و هنگام تحویل به مسئول آزمایش، بدون اینکه برگه و پاسخ ها را ببیند آن را پشت و رو روی میز می گذارد و می گوید آیا حاضرید با 5سنت کمتر این کار را ادامه دهید؟ گروه سوم که "خرد شده" می نامیم. هنگامی که برگه های خود را به مسئول آزمایش تحویل می دهند، بدون اینکه هیچ گونه تصدیقی بکند و حتی آن را نگاه کند داخل دستگاه کاغذ خرد کن بغل دستش می اندازد و از شرکت کننده می پرسد که حاضر است این کار را با 5 سنت کمتر مجددا تکرار کند؟

    خب همانطور که انتظار می رود گروه "نادیده گرفته شده" وقتی می بیند کسی نتیجه کار را نظارت نمی کند، دست به تقلب می زند و دیگر تمام سعی خودش را برای پیدا کردن تمام کلمات نمی کند.

    نتیجه به این صورت است که شرکت کنندگان در شرایط "تصدیق شده" تا زمانی که مبلغ به 15 سنت کاهش پیدا کند به این کار ادامه می دهند و بعد از آن معتقدند که این مبلغ ارزش وقت گذاشتن آنها را ندارد. اما گروه در شرایط "خرد شده" خیلی زودتر و در مبلغ حدود 29 سنت دست از کار می کشند! این شرایط نشان می دهد وقتی ما برای کارمان تصدیق می شویم، حتی با دریافتی کمتر نسبت به زمانی که تصدیق نشویم حاضریم بیشتر تلاش کنیم و زمانی که تصدیق نمی شویم، مقدار زیادی از انگیزه خود را از دست می دهیم. نکته ی جالب اینجاست که گروه با شرایط "نادیده گرفته شده" در حدود مبلغ 27.5 سنت و فقط 1.5 سنت کمتر از گروه خرد شده دست از کار می کشند!

    این نشان می دهد که، اگر شما واقعا می خواهید افراد را بی انگیزه کنید، راهش "خرد کردن (تحقیر)" کار آنهاست؛ اما همچنین می توانید این کار را به راحتی با تنها نادیده گرفتن تلاششان در کار انجام دهید. روی مثبت این نتیجه آن است که می توانیم تنها با تصدیق تلاش افرادی که با ما کار میکنند، انگیزۀ آنها را افزایش دهیم.


    پ.ن: ترجمه ی این کتاب با نام انگیزش توسط انتشارات نشر نوین قابل دسترس می‌باشد.


    ادامه ی خلاصه و برداشت از کتاب Payoff را برای پست های بعدی می گذارم.


    مصطفی سپهریان

  • ۲ پسندیدم
  • ۲ نظر
    • مصطفی سپهریان
    • شنبه ۱۸ دی ۹۵

    یک نکته از درگیری ذهنی

    درگیری ذهنی مشتریان و کارمندان

    یک نکته از درگیری ذهنی

    در بحث مدیریت، درگیری ذهنی یک مسأله اساسی است که توجه ویژه ای به آن شده است. دو نوع درگیری ذهنی بیشتر مورد علاقه مدیران است:

    درگیری کارمندان و درگیری مشتریان. این موضوعات کانون توجه بسیاری از پژوهش ها و مقالات شده است.

    از نقطه نظر روانشناسی، درگیری ذهنی تجربه ای است که شامل انرژی، درگیر شدن و سودمندی توسط اشخاص در تجربه است. درگیری ذهنی کارمندان شامل تقسیم کارمندان به شغل های آنان از طریق درگیر شدن، رضایت و اشتیاق آنها برای کار است. درگیری می تواند تأثیر فراوانی برای مدیران داشته باشد: می تواند به طور مثبت با کمیته ها و سازمان های شهروندی مرتبط باشد و یا به طور منفی در ارتباط با تمایل برای خارج شدن باشد. علاوه بر این، افزایش درگیری کارمندان متصل به افزایش رضایت مشتریان است، که زیاد دور از انتظار نیست که مدیران علاقه دارند تا ویژگی های رفتاری داخلی را بهبود بخشند. اگرچه این دست یافتن به درگیری بالای کارمندان آسان نیست.

    درگیری ذهنی مشتریان را میتوان به عنوان مفهوم یک حالت روانی که وابسته به زمینه است و توسط فرآیندهای تکراری پویا و همچنین تظاهرات رفتاری مشخص می شود، (مثل ارائه بازخورد، نوشتن نظرات در رسانه های اجتماعی، شرکت در رویداد های مشخص) و فراتر از صرفاً معاملات تعریف کرد.


    برگرفته از مقاله Game on engaging customers and employees through gamification نوشته Karen Robson و همکاران

  • ۱ پسندیدم
  • ۰ نظر
    • مصطفی سپهریان
    • سه شنبه ۱۲ مرداد ۹۵

    راه اندازی اولیه پورت سریال RPi در Raspbian

    از مجموع پست های بنده در گروه های اجتماعی:

    #راه_اندازی_اولیه_سریال_در_rpi

    برای rpi، برای مشخص شدن اسم پورت سریال، میشه دستور زیر روی توی ترمینال زد:
    dmesg | grep tty
    توی خروجی داده شده میبینین نوشته:
    console [ttyAMA0] enabled
    همونطور که گفتم این باعث میشه محتویات کنسول رو بریزه روی پورت سریال برای دیباگ کردن، چون rpi برخلاف CubieBoard و BeagleBone فقط یک پورت سریال داره، نمیتونیم اسرافش کنیم 😁 و باید غیر فعال بشه.
    خب برای اینکار اگر محیط گرافیکی رو دارین، میتونین خیلی راحت در محیط ترمینال بزنید:
    sudo raspi-config
    و از گزینه های اومده
    Advanced Options
    رو میزنین، بعد از اون
    Serial
    بعد لوگین توسط شل رو بزنید
    No
    OK
    و در نهایت
    Finish

    حالا یه ریست بکنید رسپری رو
    (توی ترمینال با دستور sudo reboot میشه اینکارو بکنید)

    وقتی سیستم بالا اومد وقتی
    dmesg | grep tty
    رو بزنید، میبینید دیگه کنسول روی ttyAMA0 نیست.


    اگر محیط گرافیکی رو ندارین، خب مشکلی نیس! SSH و ترمینال مثل مرد هستن!
    باید محتویات فایل /etc/inittab رو تغییر بدیم
    توی ترمینال با استفاده از nano بازش میکنیم:
    sudo nano /etc/inittab
    ، حالا داخل این فایل باید یه خطی به این صورت پیدا کنید:
    T0:23:respawn:/sbin/getty -L ttyAMA0 115200 vt100
    و با گذاشتن یه # اول خطش اون رو کامنت کنید.
    در نهایت هم ذخیره (Ctrl+O) و خروج (Ctrl+X)

    حالا برای اینکه اطلاعات زمان بوت شدن هم نیاد روی سریال باید فایل /boot/cmdline.txt رو هم ویرایش کنیم
    دوباره:
    sudo nano /boot/cmdline.txt

    باید شامل این محتویات باشه:
    dwc_otg.lpm_enable=0 console=ttyAMA0,115200 kgdboc=ttyAMA0,115200 console=tty1 root=/dev/mmcblk0p2 rootfstype=ext4 elevator=deadline rootwait

    هر چیزی که ربطی داشته باشه به پورت سریالمون (ttyAMA0) رو باید پاک کنیم، در نتیجه میشه این:
    dwc_otg.lpm_enable=0 console=tty1 root=/dev/mmcblk0p2 rootfstype=ext4 elevator=deadline rootwait

    و در نهایت ذخیره، خروج و ریبوت!

    حالا برای اینکه بخواین پورت یوزارتتون رو تست کنید میتونین از یه (هایپر ترمینال!) استفاده کنیم به نام minicom
    پس دوباره میریم سراغ ترمینال عزیز و
    sudo apt-get install minicom

    بعد از اینکه نصب شد با دستور زیر اون رو باز میکنیم و اتصال رو برقرار میکنیم:
    minicom -b 9600 -o -D /dev/ttyAMA0

    حالا میتونین دیتا بریزین و بخونین. (با باودریت 9600)

  • ۱ پسندیدم
  • ۰ نظر
    • مصطفی سپهریان
    • سه شنبه ۷ ارديبهشت ۹۵

    معرفی کتابخانه ای برای مد PDU در GSM

    * مطلب زیر را برای پاسخ در یکی از گروه های الکترونیکی تلگرام نوشتم، و در اینجا نیز به اشتراک میگذارم.


    یک برنامه ساده و خوب برای Encode و Decode پیام های #PDU و Text - - - #سیم #Sim

    http://www.masterminds.sk/?p=166

    پ.ن: از توابع و کتابخونه های استاندارد C استفاده شده، روی AVR ممکنه کمی سنگین عمل کنه اما روی میکروهای ARM خیلی خوب و راحت جواب میده. (من با F103RBT6 کار کردم)

    پ.ن2: داخل Keil چون ssize_t (که نسخه علامتدار size_t هست) رو نمیشناسه، من بجای -1 مثلاً 0 رو برگردوندم که بتونم از size_t استفاده کنم. (تابع sms_write)

    پ.ن3: تابع bzero از توابعیه که در کمپایلرهای گنو/لینوکسی موجوده و در Keil نمیشناسه. کار این تابع نوشتن 0 در رشته است. (خالی کردن رشته)؛ بجای اون از تابع memset استفاده کنید به صورت:
    memset(sms,0,sizeof(sms_t));

    پ.ن4: بعضی جاها در کد به اشتباه بجای telnum_length نوشته شده  sender_length که اصن از اعضای ساختار sms_t نیست. این رو هم اصلاح کنید.

    پ.ن5: کتابخونه/کدهای معرفی شده نمونه ی ساده ای هستن که با دقت در اونها و کمی ویرایششون میتونین نسخه های شخصی سازی شده و حرفه ای تری رو بنویسین خودتون.

    پ.ن6: اگه از AVR استفاده می کنید و سرعتش راضیتون نمیکنه، بجای استفاده از این کتابخونه میتونین با شیفت دادن Bit ها و البته قبلش خوندن کامل اصول کاری PDU بنویسین.



  • ۰ پسندیدم
  • ۰ نظر
    • مصطفی سپهریان
    • سه شنبه ۷ ارديبهشت ۹۵

    استراتژی گربه؛ ارتباط با مشتری

    استراتژی گربه

    فرض کنید در محله شما دویست خانه وجود دارد، و محله شما قلمرو زندگی پنج گربه است. فرض کنید که شما یک جوجه کوچولو برای فرزندتان خریده اید و آن جوجه را در حیاط رها می کنید.

    برای چند دقیقه وارد ساختمان می شوید و چشم از جوجه بر میدارید!

    احتمالا هنگام بازگشت به حیاط اثری از جوجه نخواهید یافت و جوجه بیچاره توسط یکی از گربه های محل ربوده شده و نوش جان خواهد شد.

    جالب اینجاست که اگر در هریک از خانه های محل هم در نگهبانی از جوجه ها کوتاهی شود، ظرف چند دقیقه سرنوشت جوجه همان است که بود!

    در حقیقت و به عبارت ساده تر گربه های محل، همواره تمامی قلمرو خود را بصورت تمام وقت رصد می کنند و هیچ تغییر مرتبط با حوزه فعالیت آنها از چشمان تیزبین گربه ها مخفی نخواهد ماند.

    یعنی گربه ها طی یک برنامه منظم و مدون همواره ما را زیر نظر دارند و خیلی اوقات که ما تصورش را هم نمی کنیم ساکت و آرام از لای شاخ و برگ گیاهان یا روی دیوار نظاره گر ما هستند.

    استراتژی گربه ها ، حضور دائم است و شاید این استراتژی یکی از دلایل بقای این پلنگ های خانگی است.

    بی تردید الگوی استراتژی گربه می تواند در مارکتینگ هم مورد توجه قرار گیرد.

    گربه ها به دلیل اینکه در یک خانه هیچ وقت جوجه ای را ندیده اند ، آن خانه را از لیست بازبینی خود حذف نمی کنند ، برای آنها هر خانه در هر زمان یک شکارگاه بالقوه است و در روز چندین و چند بار به آنجا سر می زنند .

    ترجمه این عمل گربه ها در زبان بازاریابی یعنی:

    هر شخص حقیقی یا حقوقی می تواند همواره برای شما امکان ایجاد یک بازار جدید را فراهم کند.

    پس به دلیل اینکه مدتی است از شما خرید نکرده است او را از لیست مشتریان خود حذف نکنید و ارتباط خود را با او حفظ کنید.


    لطفا از این پس وقتی چشمتان به چشمان گربه محله افتاد ، به چشمان او خیره شوید ، حتما متوجه برق شیطنتی که در چشمان اوست خواهید شد.

  • ۰ پسندیدم
  • ۱ نظر
    • مصطفی سپهریان
    • دوشنبه ۱۸ خرداد ۹۴

    معرفی کتاب بابای پولدار، بابای بی پول

    پدر پولدار، پدر بی پول

    « یکی از پدرانم برای به دست آوردن چند دلار جان می کند و دیگری مشت مشت پول در می آورد.

    یکی از پدرانم به من یاد می داد که سوابق تحصیلی و کارم را چه طور بنویسم که بتوانم شغل خوبی به دست آورم و دیگری به من می آموخت که چه طور طرح های قوی مالی و بازرگانی را خلق کنم، تا بتوانم برای دیگران شغل ایجاد کنم.



    فرزند دو پدر قوی بودن این امکان را برای من فراهم آورد تا با مقایسه آرای آنها با یکدیگر تاثیر تفکراتشان را بر زندگیشان بررسی کنم، در این جریان فهمیدم که انسان ها زندگیشان را براساس افکارشان تنظیم می کنند.

    پدر بی پولم دائما می گفت: من هیچ وقت پولدار نمی شوم و این پیشگویی واقعیت یافت، ولی پدر پولدارم معتقد بود که آدم پولداریست، حتی یک بار پس از ورشکستگی که افسراده اش کرده بود، باز ادعا کرد آدم ثروتمندی است و می گفت بین فقیر بودن و ورشکسته بودن یک اختلاف بزرگ است و آن این که ورشکستگی موقتی، ولی فقر دائمی است. » (به نقل از کتابناک)


    کتاب بابای پولدار بابای بی‌پول (به انگلیسی: Rich Dad Poor Dad) کتابی است نوشته رابرت کیوساکی که در لیست ۱۰ کتاب پرفروش دنیا در سال ۲۰۰۱ میلادی در روزنامه‌های وال استریت ژورنال، یواس‌ای تودی و نیویورک تایمز می‌باشد. در این کتاب رابرت کیوساکی درباره روشهای زندگی افراد پولدار و افراد بی‌پول صحبت می‌کند. او از کودکی خود می‌نویسد و اینکه زندگی در کنار پدر واقعی او که یک معلم باهوش و بسیار محبوب اما فقیر بوده و زندگی در کنار پدر بهترین دوستش که او دوستش را درباره پول و قواعد آن آموزش می‌داد و بسیار ثروتمند. کیوساکی می‌گوید: یکی از پدرانم برای به دست آوردن چند دلار جان می‌کند و دیگری مشت مشت پول در می‌آورد. یکی از پدرانم به من یاد می‌داد که سوابق تحصیلی و کارم را چه طور بنویسم که بتوانم شغل خوبی به دست آورم و دیگری به من می‌آموخت که چه طور طرحهای قوی مالی و بازرگانی را خلق کنم، تا بتوانم برای دیگران شغل ایجاد کنم.


    رابرت تورو کیوساکی (به انگلیسی: Robert Toru Kiyosaki) (زاده ۸ آوریل ۱۹۴۷) سرمایه‌گذار و نویسنده کتاب پدر پولدار پدر بی‌پول است. همچنین کتاب کسب ثروت به روش پدر پولدار نیز که در واقع، ادامه مباحث کتاب پدر پولدار پدر بی‌پول می‌باشد، از آثار اوست.

    رابرت کیوساکی در هاوایی به دنیا آمد و در همان‌جا بزرگ شد. او چهارمین نسل از یک خانوادهٔ دورگه ژاپنی–آمریکایی است. خانواده‌اش ترکیبی از مدرسان ممتاز و برجسته مملکت بودند. پدرش رئیس آموزش و پرورش ایالت هاوایی بود. رابرت پس از پایان دوره دبیرستان، در نیویورک به ادامه تحصیل پرداخت و پس از به پایان رساندن دانشگاه، به نیروی تفنگداران دریایی آمریکا پیوست و به عنوان افسر و خلبان هلیکوپترهای سنگین نظامی به ویتنام رفت.

    در بازگشت از ویتنام، زندگی مالی و تجاری رابرت آغاز شد. در سال ۱۹۷۷، او شرکتی را بنیان نهاد که نخستین کیف پول‌های مردانه را که ترکیبی از نایلون و ولکرو بود به بازار عرضه کرد. این محصول، بعدها به یک فراوردهٔ مولتی‌میلیون‌دلاری جهانی تبدیل شد. (به نقل از ویکی پدیا)


    کتاب فوق یکی از بهترین کتاب هایی بود که خوندم، البته جدیداً هم کتاب صوتی اون رو گوش میدادم که بسیار برای اوقات مرده مناسب بود. شدیداً توصیه می کنم این کتاب رو تهیه کرده و مطالعه کنید (ترجمه های مختلفی از اون هست، همچنین نسخه صوتی اون هم موجوده).


    پ.ن: از این پس، هر چند وقت یکی از کتبی که خوندم و تأثیر گذار بوده در زندگی شخصیم رو اینجا معرفی می کنم.

  • ۰ پسندیدم
  • ۲ نظر
    • مصطفی سپهریان
    • چهارشنبه ۶ خرداد ۹۴

    هویت بصری سازمان چیست؟

    به نقل از ویکی پدیا:

    هویت سازمانی، (به انگلیسی: Corporate identity) هویت شرکت یا هویت نام تجاری، تصویر کلی از یک شرکت، ابرشرکت و یا یک کسب‌وکار در ذهن عموم مردم، مانند مشتریان، سرمایه‌گذاران و کارمندان می‌باشد و در واقع شخصیت یا هویتی بصری است، که می‌تواند در مورد گروهی از محصولات مشابه و یا خدمات هم‌خانواده از یک منبع مشترک، تحقق یابد، که معمولا بر بازار فروش خاص و یا فعالیت اقتصادی عمومی یک شرکت تأثیرگذار است. هویت سازمانی شامل نشانه-نوشته، رنگ، نام، شکل بسته‌بندی و شعارهای تبلیغاتی بوده و می‌تواند در مورد یک برند یا نماد بازرگانی و یا یک فروشگاه به کار رود.

    هویت سازمانی نباید با تصویر سازمان (برندینگ)  اشتباه گرفت. زیرا هویت بر مسائل داخل سازمان و تصویر، به دریافت خارج از سازمان مربوط می‌شود.


    هویت بصری سازمان نقش مهمی در ارائه ی نمایشی از خود به هر دو ذینفعان داخلی و خارجی ایفا می کند. به طور کلی، هویت بصری سازمان، ارزش ها و اهداف یک سازمان، کسب و کار و ویژگی های آن را بیان می کند. چهار تابع هویت بصری سازمان قابل تمیز هستند که سه تا از آنها ذینفعان خارجی را هدف قرار می دهند.


    1- اول، هویت بصری یک سازمان، دید و شناخت کافی از آن سازمان را مهیا می کند. برای تمامی سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی، بسیار حیاتی است که مردم بدانند این سازمان وجود دارد و نام و هسته ی اصلی کاری آن را در زمان صحیح به خاطر آورند.

    2- دوم، هویت بصری یک سازمان، آن سازمان را برای ذینفعان خارجی به یک سمبل تبدیل می کند.

    3- سوم، هویت بصری یک سازمان، ساختار آن سازمان و انسجام و همچنین روابط بین بخش ها و واحد های آن را به ذینفعان خارجی نشان می دهد.

    4- چهارم، تابع داخلی هویت بصری سازمان مربوط به شناسایی کارمندان با تمام سازمان یا بخشی از سازمان که در آن کار میکنند می باشد.


    هویت بصری مجموعه عوامل بصری است که یک هدف یکپارچه را برای برند دنبال می کند و باعث ایجاد هماهنگی بین تمامی ارکان خارجی و داخلی سازمان (دست اندرکاران ) یک برند می شود. هویت بصری نمایش دهنده شخصیت، اعتبار، چشم انداز، شیوه کار یک برند و بیانگر ارزش های حرفه ای یک سازمان در بالاترین استانداردهای موجود است. هدف از ارائه هویت بصری یکپارچه، ایجاد تصویر خاص و مثبت در ذهن مخاطب و نیز حفاظت از هویت بصری برند است.


    در ادامه چند نمونه هویت بصری و برند هوشمند را مشاهده می فرمایید:

  • ۰ پسندیدم
  • ۲ نظر
    • مصطفی سپهریان
    • چهارشنبه ۳۰ ارديبهشت ۹۴

    روش‌های مدیریت برای رسیدن به مرز رقابت

    Jack Welch

    جک ولچ رئیس و مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک بود. او در ارائه‌ی استراتژی‌های مهم تجاری در دو دهه‌ی اخیر پیشگام بوده است. ما امروزه از این استراتژی‌ها به عنوان بخشی از روش پیشرفت در تجارت استفاده می‌کنیم. وقتی او در سال 1981 مسئولیت را در جنرال الکتریک به عهده گرفت، شرکت تنها 25 بیلیون دلار فروش سالیانه داشت. در حالی که در سال 1999 فروش جنرال الکتریک به مرز 112 بیلیون دلار رسید. سود شرکت در سال 1981 حدود 1.5 بیلیون دلار بود و ولچ این میزان را در سال 1999 به 11 بیلیون دلار افزایش داد. رسیدن به این موفقیت امری تصادفی نبود. ولچ برای رسیدن به این ارقام کارهای زیادی را به نحوه شایسته انجام داد.

    روش‌های مدیریت برای رسیدن به مرز رقابت

    1. قدرت تغییر را مهار کنید.

    تغییر را بپذیرید. آن‌دسته از رهبران تجاری که تغییر را دشمن خود می‌پندارند در کارشان شکست می‌خورند. تغییر یک امر دائمی است و رهبران تجاری موفق باید بتوانند محیط تجاری دائما در حال تغییر را پیش‌خوانی کنند.

    به کارمندان خود تفهیم کنید که تغییر هیچگاه به پایان نمی‌رسد. به همکاران خود بیاموزید که به تغییر به عنوان یک فرصت نگاه کنند. چالشی که با کار سخت و تیز‌هوشی قابل حل است.

    آماده باشید تا برنامه‌ی کاری خود را بازنویسی کنید. ولچ همواره مدیران و کارکنانش را تشویق می‌کرد برای بازبین برنامه‌ها و ایجاد تغییرات لازم در آن‌ها آماده باشند.

    2. با واقعیت مواجه شوید.

    واقعیت را درک کنید. رهبران تجاری که از واقعیت فرار می‌کنند محکوم به شکست هستند.

    براساس واقعیت سریع عمل کنید. کسانی که واقعیت را حقیقتا درک کرده باشند نمی‌توانند در همان مقطع توقف کنند. آن‌ها باید روش‌های تجاری خود را به گونه‌ای تنظیم کنند که آن‌ واقعیت را منعکس کند و این کار را باید با سرعت انجام دهند.

    روش خود را در تجارت تغییر دهید. ولچ می‌گوید، اگر چشم خود را به روی واقعیت ببندید با شکست مواجه خواهید شد. با واقعیت روبه‌رو شوید تا یک موقعیت ناخوشایند به شرایط ایده‌آل تبدیل شود.

    3. دخالت کمتر، مدیریت بهتر

    کمتر مدیریت (دخالت) کنید. به مدیران خود بیاموزید کمتر ( در امور زیردستان خود) دخالت کنند هرچند ممکن است برای دخالت بیشتر تعلیم دیده باشند.

    حسن اعتماد را به آن‌ها القاء کنید. با کارمندان محترمانه رفتار کنید و حس اعتماد را در آن‌ها ایجاد نمایید.

    از سر راهشان کنار بروید. کارکنان نیاز به نظارت دائمی ندارند. بگذارید کارشان را انجام دهند. از نتایج حاصله متعجب خواهید شد.

    بر ایجاد بینش تاکید کنید نه بر (افزایش) نظارت. دخالت کمتر به مدیران این فرصت را می‌دهد که افکار بزرگ در سر بپرورانند و به ایده‌های جدید در جهت منافع تجارت دست یابند.

    4. ژرف‌نگری را در کارمندان ایجاد کنید و از سر راهشان کنار روید.

    تجارت امری ساده است. پیچیدگی‌ها وقتی به وجود می‌آید که افراد از داشتن اطلاعات اساسی و حیاتی محروم شوند.

    پنج سوال اساسی را همیشه در ذهن داشته باشید. محیط رقابتی جهانی اطراف شما در چه شرایطی است؟ در سه سال اخیر، رقبای شما چه کرده‌اند؟ در طول همین مدت، شما چه کرده‌اید؟ شیوه‌ی رقابت آن‌ها با شما در آینده چگونه خواهد بود؟ چه طرح‌های برای پشت سر گذاشتن آن‌ها دارید؟

    مدیریت یعنی توجه بهینه به افراد و منابع. افراد مناسب را در مشاغل مناسب بگمارید، آنچه را که لازم دارند در اختیارشان قرار دهید و سپس از سر راهشان کنار بروید.

    مدیران با ژرف نگری هدایت می‌کنند. مدیران باید دیگران را تشویق کنند با نیروی ژرف نگری (دستورات را) به کار بندند.

    5. از دنبال کردن یک ایده‌ی محوری پرهیز کنید؛ در عوض، فقط چند هدف واضح و کلی را به عنوان راهبردهای تجاری در نظر بگیرید.

    چارچوبی کلی برای گروه خود تنظیم کنید. سعی کنید برای هر موقعیت طرحی با جزئیات کامل داشته باشید.

    معیارهایی را به وجود آورید که با دیدگاه کلی شرکت هماهنگ باشد. معیار باید منعکس کننده دیدگاه، فرهنگ و اهداف سازمان باشند.

    اطمینان حاصل کنید که جایی برای مانور باشد. معیارهای اصلی باید ثابت باشند، اما راهبردها ممکن است لازم باشد با توجه به محیط رقابتی تغییر کنند.

    6. کارمندانی تربیت کنید که با اصول  وموازین شرکت همسو باشند.

    اگر به کارمندان بیشتر مسئولیت بدهید، آن‌ها تصمیم‌های بهتری می‌گیرند. با دادن مسئولیت بیشتر به کارمندان، سازمان خود را بارآورتر کنید.

    کارمندانی تربیت کنید که اصول و موازین را در شرکت پاس می‌دارند، حتی اگر اعداد و ارقام خوبی (را از حیث تولید) به دست نمی‌آورند. در صورت ادامه‌ی بی‌ثباتی در اعداد و ارقام مربوط به آن‌ها، انتصاب مجددشان را در نظر داشته باشید.

    کارمندانی را که در حفظ اصول و موازین شرکت نمی‌کوشند حذف کنید حتی اگر اعداد و ارقام خوبی (را از حیث تولید) از خود بروز می‌دهند. درست است که این کار دشوار است اما ضروری است.

    7. در جستجوی راه‌هایی باشید تا ایجاد فرصت کنید و رقابتی‌تر شوید.

    ولچ از همان ابتدا انگشت خود را بر نبض محیط رقابتی گذاشت. متغیرهای عمده‌ای را که ایجاد فرصت می‌کنند و برای تجارت شما چالش محسوب می‌شوند به دقت زیر نظر داشته باشید.

    به علت غایی وجود پدیده‌ها توجه کنید. منابع و سرمایه‌ها را در اختیار دارند، شرکت‌های بی‌رونق را اصلاح کنید و واحدهای تجاری غیر رقابتی را کنار بگذارید.

    همیشه با یک ایده شروع کنید. بدون داشتن یک ایده‌ی واضح در مورد اینکه یک تغییر تا کجا خواهد انجامید، هیچ‌چیز عوض نمی‌شود. جسورانه‌ترین ایده ممکن است بهترین بینش باشد.

  • ۰ پسندیدم
  • ۰ نظر
    • مصطفی سپهریان
    • چهارشنبه ۳۰ ارديبهشت ۹۴